El 91.7% de las empresas familiares en América Latina no separan el negocio de la familia en sus juntas directivas

  • El 60% del PIB regional proviene de empresas familiares y aportan el 70% de la mano de obra en América Latina y el Caribe. 
  • Tan solo el 30% de los grupos familiares llegan a la tercera generación en la región. 

Bogotá 23 enero 2019. La modernización de las juntas directivas de empresas familiares es una necesidad latente ya que es una de las mayores fuentes de generación de valor de las compañías. Según la Encuesta de Gobierno Corporativo en América Latina elaborado por la Superintendencia de Sociedades de Colombia, apenas el 8.3% de las Juntas Directivas en la región cuentan con miembros independientes.

En las empresas familiares es común ver que la composición de sus juntas directivas es predominantemente por miembros de familia y la que determina el objetivo de la compañía. No es extraño, entonces, entender por qué los grupos familiares dejan de ser innovadores y tienen una altísima tasa de mortandad (apenas el 30% de los grupos familiares llegan a la tercera generación). Los grandes emprendedores de la región suelen darle poca relevancia a la necesidad de integrar a otro tipo de miembros a los órganos directivos, además de su propia representación patrimonial.

Según estudios de EY, el 80% de las empresas del mundo son de origen familiar. De estas, no se suma únicamente las pymes que proliferan y sucumben en el día a día de los mercados globales. El 25% del Top 100 de empresas europeas son de propiedad familiar. Y en el caso de economías emergentes, como lo revela un estudio de McKinsey, el 60% de las empresas valoradas en más de 1 billón de dólares son controladas por grupos familiares.

Por su importante relevancia, la modernización de las juntas directivas de empresas familiares es un tema apremiante. Siendo estas una de las mayores fuentes de generación de valor y empleo a nivel global, los órganos directivos de estos grupos tienen la necesidad de revisar de manera constante su objetivo, pues el contexto económico, político, tecnológico y regulatorio está cambiando de manera cada vez más acelerada, imponiendo nuevos retos en términos de capacidades y formas de abordaje. Es crucial que las juntas entiendan cuál es su objetivo pues es el objetivo que están persiguiendo el que debe determinar su composición. 

En el caso de Latinoamérica, la importancia de este tipo de empresas es mayor, pues el 60% del PIB regional proviene de estos grupos, quienes además emplean al 70% de la mano de obra de América Latina y el Caribe.

Según Andrés Maldonado, Socio Director de Virtus Partner, firma especializada en consultoría de dueños de empresas familiares, no hay una receta única que funcione para todos, pues cada uno tiene sus particularidades. Sin embargo, sí existen algunos principios rectores, según las mejores prácticas de gobierno, que se deben buscar cuando se piensa en la composición de las Juntas Directivas en empresas familiares. 

Por un lado, debe haber balance entre los miembros de la Junta, dependiendo del nivel del talento familiar: si hay poco talento debería haber una mayoría de independientes, pero puede ocurrir lo contrario cuando existen buenas capacidades y experiencia entre los miembros de la familia. Por otro lado, debe haber diversidad entre los miembros de Junta: como diversidad de género, edad, experiencia, educación y nacionalidad, para nombrar algunos, todo ello para evitar el pensamiento uniforme de grupo y garantizar un buen nivel de debate.

Finalmente, las juntas deben propender por la complementariedad de sus miembros: es decir, que existan perfiles que sumen más al colectivo vs propender por mantener una contribución individual y distintas formas de abordar los desafíos para evidenciar factores racionales como factores emocionales. 

Los tipos de miembros esenciales en las Juntas Directivas

Andrés Maldonado, socio director de Virtus Partners, afirma que es fundamental tener 4 tipos de miembros en las Juntas Directivas: por un lado, es esencial que los dueños estén sentados en la mesa, pues son los que definen el norte de los negocios a nivel patrimonial, en su calidad de ser los únicos actores permanentes en el sistema; también es clave que hayan miembros sucesorales, quienes tienen un rol de aprendizaje que ayuda a asegurar la sostenibilidad del sistema; adicionalmente, también es un diferencial importante contar con miembros independientes, pues aportan una mirada externa al negocio, trayendo capacidades clave al sistema y una conexión con lo que está pasando afuera; por último, los ejecutivos son miembros clave pues son el puente con lo que está pasando en la organización.

Maldonado enfatizó sobre el rol y aporte de los miembros de Junta Independientes por ser quienes logran traer conocimiento específico de industria, tener una visión objetiva y sin sesgos que ayude a balancear la emocionalidad de los grupos familiares, fortaleciendo la profesionalidad de las Juntas y por teniendo la capacidad de disentir con los miembros de la familia cuando las circunstancias lo ameritan. 

Por otro lado, resaltó que la experiencia y las habilidades técnicas de los miembros de Junta son tan importantes como sus capacidades adaptativas y de dinámica. Se necesitan conocimientos específicos de industria, de tecnología, de variables económicas, así como capacidades de planeación estratégica y de organización, cultura y liderazgo. Sin embargo, son igual de importantes las características personales de los directores, incluyendo su integridad, su capacidad de escuchar, de trabajar en equipo y construir colectivamente, además de que exista un nivel de conexión y compromiso con el negocio familiar. 

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